Giovana Atarasi Jurca, especialista em proteção de carreiras, patrimônio e reputação de executivos, explica por que a revisão periódica de contratos virou prática entre líderes de grandes empresas
Metas agressivas, reuniões de conselho, decisões que movimentam milhões: na agenda de um executivo de alto escalão raramente sobra tempo para o que parece secundário. Mas é justamente aí que mora o risco. Cláusulas de remuneração que perderam validade, blindagens patrimoniais desatualizadas, exposição pública sem respaldo jurídico, são problemas que, na maioria dos casos, só aparecem quando já é tarde para resolver.
Por isso, uma prática vem ganhando espaço entre diretores e C-levels: a auditoria jurídica pessoal, feita ao menos uma vez por ano, nos moldes de um check-up. “A lógica é a mesma utilizada para a prevenção de doenças. Você pode se antecipar, precaver-se e ter mais segurança, por que esperar algo dar errado? A atuação consultiva é muito estratégica e deveria fazer parte da nossa cultura”, defende Giovana Atarasi Jurca, sócia-fundadora do escritório Atarasi Jurca.
O movimento acompanha uma mudança mais ampla no mercado executivo brasileiro: com a maior rotatividade em cargos de liderança, blindar-se juridicamente deixou de ser prerrogativa de quem já enfrentou problema e passou a ser prática preventiva de quem quer evitá-lo. Segundo Giovana, essa revisão anual se organiza em quatro frentes.
Contrato executivo e proteção patrimonial
As cláusulas de remuneração variável, stock options, bônus e acordos de não competição não são estáticas, mudam com a legislação, jurisprudências e com as políticas internas da própria companhia. Quem não acompanha essas atualizações corre um risco silencioso: descobrir, no momento da saída ou de um litígio, que direitos considerados garantidos já foram alterados ou simplesmente deixaram de existir.
“Há pontos frequentemente negligenciados pelos executivos, como planos de stock options e os acordos de não competição sem contrapartida financeira claramente definida, tempo determinado e disposição geográfica”, explica a especialista.
Exposição pública e blindagem reputacional
Assento em conselhos externos, declarações à imprensa, posicionamentos em redes sociais e apoio a causas pessoais: tudo isso pode gerar responsabilização, direta ou indireta, para o executivo. Em um cenário de redes sociais e imprensa cada vez mais ágeis, uma declaração isolada, mesmo fora do horário de trabalho ou em caráter pessoal, pode ser interpretada como posicionamento institucional e gerar repercussão para a empresa e para a carreira do próprio executivo.
Um dos pontos centrais dessa frente é verificar a existência e a cobertura do seguro D&O (Directors & Officers), um mecanismo que protege o patrimônio pessoal do executivo caso ele seja responsabilizado por decisões tomadas no exercício do cargo. Mas ter a apólice não basta: é preciso revisar periodicamente seus limites de cobertura, exclusões contratuais (como atos dolosos ou decisões tomadas fora do âmbito de competência formal do cargo) e se a apólice acompanha eventuais mudanças de função ou de estrutura societária da empresa. Executivos que migram entre companhias, por exemplo, muitas vezes descobrem tarde demais que a cobertura da empresa anterior não se estende a fatos ocorridos após o desligamento.
Responsabilidade societária e legado
Atas de reunião, pareceres jurídicos que embasaram decisões estratégicas e limites de atuação estabelecidos em contrato: revisar esse histórico periodicamente evita que o fim de um ciclo profissional venha acompanhado de processos que se arrastam por anos, e que podem manchar uma trajetória construída ao longo de décadas. Isso inclui, por exemplo, garantir que decisões colegiadas estejam devidamente registradas em ata (evitando que a responsabilidade recaia individualmente sobre um único executivo por uma decisão que foi, na prática, coletiva), e assegurar que pareceres jurídicos e due diligences que respaldaram operações relevantes (fusões, aquisições e reestruturações) estejam arquivados e acessíveis, caso sejam necessários anos depois em uma eventual disputa societária ou fiscal.
Planejamento sucessório e patrimonial
Uma quarta frente, menos discutida, mas igualmente relevante, envolve a integração entre a vida profissional do executivo e seu planejamento patrimonial e sucessório pessoal. Estruturas como holdings familiares, previdência privada e testamentos precisam dialogar com os termos do contrato executivo, especialmente cláusulas de bônus diferido, participação nos lucros ou opções de compra de ações que só se consolidam anos após a concessão. Sem esse alinhamento, herdeiros podem enfrentar dificuldades para reconhecer ou reivindicar direitos que o próprio executivo não havia formalizado em vida.
Para Giovana Atarasi Jurca, a mudança de mentalidade é o verdadeiro objetivo por trás da prática. “O executivo passa a tratar a própria governança pessoal como parte da gestão da carreira, tão estratégica quanto qualquer decisão de negócio”.
